Foto’s: vanHaren

Krein Bons (63) slaapt tegenwoordig uit. Op zijn manier dan; hij staat nu tussen kwart voor zes en zes uur ’s ochtends op. “Vroeger was ik er om vijf uur al uit.” De voormalig topman van vanHaren – hij legde zijn taken op 1 juli 2022 officieel neer – staat ons op een zonnige vrijdagochtend via Teams te woord vanuit zijn veranda in Breukelen. Hij heeft er dan al een halve ochtend op zitten. “Ik heb al gezwommen en bloemen gehaald. Heerlijk.”

Half mei werd bekend dat Bons na 26 jaar stopt als CEO van vanHaren. Zijn opvolger is iemand uit de eigen gelederen; Han Sterk, die twee jaar geleden bij de schoenenketen begon als directeur inkoop & logistiek. “Dat was bij zijn aantreden al de bedoeling”, zegt Bons. “Covid heeft het proces alleen enorm versneld. Het plan was dat ik tot 2024 of 2025 zou blijven. Tot ik vorig jaar met corona in het ziekenhuis belandde. Dat heeft er enorm ingehakt, fysiek en mentaal. Datzelfde jaar verloor ik drie mensen die heel dichtbij me stonden en nog jong waren bovendien, in de vijftig pas. Waardoor ik realiseerde hoe vluchtig het leven is en hoe snel het voorbij kan zijn. En ik was moe van het digitale werken, van alle Teams-meetings. Ik miste de persoonlijke connectie. Als dat de toekomst wordt, dacht ik, dan is dat niet voor mij.”

Met een lokaal sausje

In 1997 krijgt Bons samen met inkoopdirecteur Joost van Disseldorp de leiding over vanHaren. Hij is dan 37. De schoenenketen werd in 1929 opgericht en is sinds 1985 onderdeel van het Duitse Deichmann Schuhe, de grootste schoenenretailer van Europa. “In de jaren 90 kwamen de grote discounters op in Nederland”, vertelt Bons. “Eigenaar Heinz-Horst Deichmann wilde daarop inhaken en zijn concept via van vanHaren uitrollen in ons land. Met een lokaal sausje, dat was het idee, en daarachter alle synergievoordelen van een groot concern.”

‘Als digitaal werken de toekomst wordt, dacht ik, dan is dat niet voor mij’

Bij zijn aantreden staat vanHaren er echter niet goed voor. Bons: “Het concept was hopeloos verouderd, er lag vijftien jaar aan achterstallig onderhoud. Nederlanders vonden de winkels oubollig, stoffig en conservatief. Wij kregen de opdracht om het bedrijf te reorganiseren en de toekomst in te leiden.” Die reorganisatie was meteen een persoonlijk dieptepunt, vervolgt hij. “We hebben 27 medewerkers op het hoofdkantoor moeten ontslaan, mensen die niet in onze nieuwe manier van werken mee konden komen. En ook al lag er een mooi sociaal plan voor ze, toch vond ik het ontzettend moeilijk. Ik ben altijd iemand geweest die voor zijn mensen staat. Maar het moest.”

Mensen maken merken

Bons sluit vijftig winkels en gaat met iets meer dan honderd vanHaren-filialen verder. Die worden omgebouwd naar het Rack Room-concept van Deichmann, waarbij de schoenen niet op maat maar op model staan en bijna alle voorraad op de winkelvloer te vinden is. Frisser, qua uitstraling minder discount, en het biedt meer mogelijkheden qua presentatie en styling. Ondertussen werkt hij achter de schermen aan een cultuuromslag. “Mensen maken merken”, zegt hij. “Daar legden we de focus op bij het laden van het merk ‘vanHaren’. Onze missie: het dienen van mensen, waarmee ik klanten en medewerkers bedoel. Voor klanten willen we het bedrijf zijn dat modieuze en kwalitatief hoogwaardige schoenen brengt voor scherpe prijzen, met een serviceniveau dat hoger is dan je van een zelfbedieningsconcept zou verwachten. En voor onze medewerkers willen we het bedrijf zijn waar ze kansen krijgen en zich kunnen ontwikkelen. Die verandering moest van binnenuit komen. Niet zeggen wat je doet, maar doen wat je zegt. Anders ben je alleen voor de bühne bezig.”

De buitenwereld maakt kennis met het nieuwe vanHaren als Deichmann schoenencollecties lanceert met de Pussycat Dolls (2007) en Sugababes (2008), twee van dé meidenpopgroepen van het moment, die ook in Nederland worden verkocht. Een krachtig statement, zegt Bons, al kwam het wat te vroeg. “Niet iedereen snapte het”, lacht hij. “De wulpse Pussycat Dolls bij het conservatieve vanHaren. We liepen op de troepen vooruit, de winkels waren qua uitstraling nog niet zover. De doorbraak kwam toen we in 2012 ons nieuwe logo introduceerden van die harde blauw-rode letters naar fris oranje gingen. Toen klopte het plaatje.”

Pionieren binnen Deichmann

Bons was met nieuwe ontwikkelingen vaker te vroeg. Tegelijk met de reorganisatie introduceert hij een nieuw modeconcept voor mannen en vrouwen in Nederland, Shoosz, gericht op de doelgroep van 15 tot 30 jaar. “Nu is het de normaalste zaak van de wereld om kleding en schoenen samen te verkopen, maar destijds gebeurde dat nog bijna niet”, zegt hij. “Door de reorganisatie konden we Shoosz alleen niet de juiste aandacht geven en uiteindelijk sloten de zeven winkels weer. En ging ik met een mea culpa naar Deichmann.” Op het Duitse hoofdkantoor moesten ze behoorlijk aan hem wennen, lacht hij. “Officieel moesten we overal toestemming voor vragen en alles rapporteren en dan bepaalden zij hoe of wat. Daar was ik het type niet voor. Ik deed het gewoon en als het fout ging, bood ik achteraf mijn excuses wel aan. Maar vaak ging het ook goed en kon ik successen laten zien, die vervolgens in andere landen werden uitgerold.”

‘Officieel moesten we overal toestemming voor vragen, maar daar was ik het type niet voor’

Een goed voorbeeld is de e-commerce. VanHaren is sinds 2010 online actief met een eigen webshop, die inmiddels ook koppelingen met Bol.com en Wehkamp heeft. “Destijds was dat echt een twistpunt. We lanceerden de webshop is een tijdperk dat schoenen nog nauwelijks of niet online werden gekocht”, blikt Bons terug. “Maar al snel liep Nederland qua e-commerce ver vooruit op Duitsland en de rest van Europa. Met online en omnichannel ondernemen, de integratie van fysiek en digitaal. Deichmann keek wat dat betreft enorm naar vanHaren. Wij waren de pionier, het innovatieve eilandje binnen de groep.”

Verdubbeling van aantal winkels

In de 26 jaar dat Bons aan het roer van vanHaren stond, is het aantal vestigingen verdubbeld. De schoenenketen heeft nu tweehonderd winkels, 143 in Nederland en 57 in België, waar vanHaren een enorme sprong maakte met de overname van Brantano. Bons stuurde ook de uitbreiding in het Verenigd Koninkrijk aan, waar Deichmann UK van twaalf naar 112 filialen groeide. “Ik ben supertevreden met waar vanHaren nu staat”, zegt hij. “We hebben mooie omzetten in Nederland en België. Natuurlijk hebben we tijdens corona geld verloren. Online plusten we met dubbele cijfers, maar daarmee maak je de verliezen van 143 gesloten winkels niet goed. Dat hebben we kunnen opvangen omdat we altijd verstandig en spaarzaam met ons geld zijn omgegaan en in al die jaren een goede buffer hebben opgebouwd. We zijn financieel onafhankelijk, nog steeds, en leunen niet op het moederbedrijf of externe investeerders.” Erger dan de financiële consequenties vond hij de impact van de crisis op ‘zijn’ mensen. “Het maatschappelijke debat rondom de coronamaatregelen polariseerde en verhardde enorm. Vooral in de steden hing een onveilige sfeer, winkelmedewerkers voelden zich bedreigd. Dat vond ik het zwaarst.”

Elke groef van de speelplaat

Investeringen werden tijdens corona tijdelijk op de lange baan geschoven, maar inmiddels gaat vanHaren weer op volle kracht vooruit. Het distributiecentrum wordt uitgebreid en een aantal filialen wordt verbouwd. Verder werkt de keten aan de uitrol van een nieuwe retailvisie. De twee belangrijkste pijlers: verdere integratie van online en offline, en sterker inzetten op het inspireren en prikkelen van klanten via alle kanalen waarop vanHaren actief is. “Dat klinkt misschien simpel”, zegt Bons. “Maar daar komt ontzettend veel bij kijken. We gaan bijvoorbeeld sneller wisselen van collecties en we willen het fysieke winkelaanbod lokaal beter afstemmen op de doelgroep. Meer beleving in de winkels brengen door het assortiment te verbreden, te beginnen met sportschoenen en -kleding. In België zijn we daar al vrij ver mee. Daarvoor is ruimte nodig en dus op sommige locaties grotere winkels.”

‘Na 26 jaar ken ik elke groef van de speelplaat. Het is goed zo’

Het is een toekomst waar Bons zelf niet meer betrokken bij zal zijn. “Han moet de ruimte krijgen om zijn eigen ding te doen”, zegt hij. “En na 26 jaar ken ik elke groef van de speelplaat. Het is goed zo.” Hij sloot het hoofdstuk bij vanHaren af met een afscheidstour langs de winkels. “Om mijn mensen persoonlijk bedanken”, zegt hij. “Dat was heel emotioneel. Sommige collega’s zitten er al net zo lang als ik, die heb ik van winkelmedewerker zien opklimmen naar regiomanager of een functie op het hoofdkantoor. Bijna alle vestigingen heb ik bezocht; alle Nederlandse winkels en een stuk of tien Belgische. Het is dat ik in juni weer corona kreeg, anders had ik ze allemaal gedaan.”

Van tachtig naar vijfentwintig uur

Zijn eigen toekomst begint ook aardig vorm te krijgen. Bons blijft voorzitter van Inretail, een functie die hij sinds 2021 bekleedt. De brancheorganisatie vroeg hem na het plotselinge overlijden van Anton Sanders om de handschoen tijdelijk op te pakken. “Uiteindelijk hebben we besloten het woordje ‘waarnemend’ te schrappen”, zegt Bons. “Het winkellandschap is in een razend tempo aan het veranderen en Inretail ondersteunt hun leden bij die transitie. Een missie waarvoor ik me graag wil inzetten. Plus, ik vind het gewoon leuk om anderen bij elkaar te brengen en verder te helpen. Ik ben een verbinder.”

Daarnaast heeft hij twee bedrijven opgezet. De eerste is een eventbureau dat sloepentochten op de Loosdrechtse Plassen organiseert, met Bons als kapitein, de tweede een adviesbureau waarmee hij onder meer een startup in kweekvlees begeleidt. “En ik ben net opa geworden van een prachtige kleindochter”, zegt hij. “Verder liggen er nog allerlei aanvragen waar ik kritisch naar moet kijken.” Schiet in de lach: “Ik heb me voorgenomen om van tachtig uur naar vijfentwintig uur de week te gaan, maar dat red ik zo niet. De weken lopen snel vol.”