Foto’s: Josef Seibel

Franziska, jij en je partner Michael vormen sinds maart 2019 de vijfde generatie bij de Josef Seibel Group. Waarom hebben jullie je bij jouw vader Carl-August gevoegd? Franziska Seibel, managing director marketing, retail en projectmanagement (FS): “Mijn vader heeft het me vier jaar geleden gewoon gevraagd. De Josef Seibel Group is al meer dan 135 jaar een familiebedrijf en het is altijd wel duidelijk geweest dat een van zijn kinderen – we zijn met z’n drieën – het zou overnemen. Maar het was nooit in beton gegoten dat ik dat zou zijn. Hij overviel me er ook nogal mee. Ik was net naar München verhuisd en zag het helemáál niet zitten om terug naar Hauenstein te gaan, waar Josef Seibel zijn hoofdkantoor heeft. Ik heb er een paar maanden over nagedacht en uiteindelijk gezegd dat Michael en ik het zouden proberen. We zijn nooit meer weggegaan.” Michael Fischer, managing director supply chain management & digital (MF): “Het voelde heel natuurlijk om het samen te gaan doen. Franziska en ik waren hiervoor al collega’s (zie kader CV, red.).”

Hoe stond de Josef Seibel Group ervoor toen jullie er begonnen? FS: “Tot 2018 groeiden we, maar in 2019 stagneerde die groei. Dat was een lastig jaar, en toen moest corona nog komen. We hebben drie maanden genomen om de onderneming en het team te leren kennen. Daarna hebben we om te beginnen een aantal organisatorische veranderingen doorgevoerd, waarvan de verkoop van de merkrechten van Romika aan Deichmann – een beslissing van mijn vader – eind 2019 de belangrijkste was.”

Waarom is Romika verkocht? MF: “De Josef Seibel Group nam het failliete Romika in 2005 over met het doel om het merk terug op het niveau van voor het faillissement te brengen. Romika staat bekend om zijn pantoffels. Wij wilden een andere kant op en er met de introductie van een sneaker- en outdoorlijn een ‘buitenmerk’ van maken. Maar in alle eerlijkheid heeft het label in die vijftien jaar nooit gepresteerd zoals we voor ogen hadden. Het ging met ups en downs, goede en slechte seizoenen wisselden elkaar af.” FS: “De tweede reden is focus. We zijn geen klein bedrijf, maar we zijn wel te klein om het ontwerp, de productie en distributie voor drie merken – Josef Seibel, Romika en onze licentiepartner Gerry Weber – wereldwijd op een hoog niveau te houden.” MF: “Uiteindelijk hebben we er ons bij neergelegd dat het beter was om onze tijd en energie in Josef Seibel te stoppen. Plus, Deichmann kwam met een mooi aanbod.”

Wat heeft Deichmann voor Romika betaald? MF: “Het exacte bedrag delen we niet, maar het gaat om miljoenen. En dat bleek een gigantisch voordeel toen niet lang daarna de pandemie uitbrak. Zonder die financiële buffer waren we enorm in de problemen gekomen. Dan hadden we voor werkkapitaal bij de bank moeten aankloppen en hadden we – als dat krediet überhaupt was verstrekt – nu met een grote schuldenlast gezeten.”

De overnamesom bleek niet alleen voldoende om corona het hoofd te bieden, maar ook om te investeren: in de rebranding van het merk Josef Seibel en in een make-over van jullie visitekaartje, de voor bezoekers toegankelijke schoenenfabriek bij jullie hoofdkantoor in Hauenstein. FS: “Met de verkoop van Romika kwam de focus volledig op Josef Seibel te liggen. Waarmee we beseften hoeveel werk daar eigenlijk lag. We hadden al langer plannen om ons bezoekerscentrum te renoveren en realiseerden dat het merk daar qua uitstraling in mee moest. Dat we de tijd moesten nemen om te heroverwegen welke richting we met Josef Seibel op willen en hoe we willen dat consumenten het merk zien.”

Hoe was het merkimago op dat moment? FS: “Nogal stoffig. In onze thuismarkt zijn we vooral bekend bij vijftigplussers en zo werden we ook gezien: als een schoenenmerk voor oudere mensen. We hadden een vrij ouderwets logo en onze marketinguitingen waren nog in de traditionele schoenenindustrie-stijl: heel erg product-gefocust – met alleen maar foto’s van schoenen – en bijna volledig op de retailer gericht.”

En die benadering werkte niet meer. FS: “Begrijp me niet verkeerd, die strategie heeft decennialang heel goed gewerkt. Dat is hoe we al die jaren zijn gegroeid, tot het punt dat we nu met meer dan 10.000 winkels in 40+ landen wereldwijd werken. Toen mijn vader 35 jaar geleden in het bedrijf kwam, verkocht de Josef Seibel Group 300.000 paar schoenen per jaar. Inmiddels zijn dat er 3,5 miljoen. Maar de tijden zijn veranderd en dat vraagt om een nieuwe benadering. Voor elk bedrijf dat zo oud is als het onze, moet er een moment komen dat er iemand opstaat en zegt: business as usual is niet goed genoeg meer. En dat hebben wij gedaan.”

Hoe verschilt het nieuwe Josef Seibel van het oude Josef Seibel? MF: “De belangrijkste verandering is dat we de focus van de wholesale naar de eindconsument hebben verlegd. In plaats van een anonieme schoenenproducent willen we meer een ‘love brand’ worden, een merk waar mensen zich verbonden mee voelen. Onze belangrijkste troefkaart is dat we een relatief klein familiebedrijf zijn en behoorlijk benaderbaar: je kunt ons bezoeken en het productieproces en de mensen achter de schoenen zien. Die transparantie is ook voor bewuste consumenten interessant.” FS: “We laten meer van onszelf zien. We vertellen verhalen over onze geschiedenis, onze sociale projecten en onze toekomstplannen. En over de schoenen natuurlijk; dat er voor elk gebruikersmoment een geschikt model in onze collectie is. Daarom ook de tagline ‘Wherever I go / Whatever I do / However I feel’.”

‘We willen meer een ‘love brand’ worden, een merk waarmee mensen zich verbonden voelen’

Het vernieuwde bezoekerscentrum heeft wel iets van een hippe sneakerstore, waar bezoekers zelfs hun eigen exemplaren kunnen personaliseren. Is de klant die in zulke winkels shopt, de doelgroep die jullie met de rebranding willen aanspreken? FS, lachend: “Nee. We weten dat we niet hip genoeg zijn voor tieners en twintigers en dat is prima, maar we zouden wel graag meer mensen van onze leeftijd – midden-dertigers – willen bereiken. We denken dat onze vernieuwde propositie ook bij een jongere doelgroep aanslaat, zonder dat we onze bestaande klantenkring van 50+ van ons vervreemden. We zijn immers nog steeds hetzelfde, we presenteren ons alleen op een andere manier. Bovendien wordt die oudere doelgroep ook steeds jonger van geest.”

Het vernieuwde Josef Seibel werd in de zomer van 2021 gepresenteerd. Werpt de rebranding al vruchten af? FS: “Het is te vroeg om daar al iets over te kunnen zeggen, zeker met de nieuwe coronagolf waarin we nu zitten. Als onderdeel van de rebranding hebben we ook de webshop vernieuwd en daar zien we in elk geval een toename in verkopen.” MF: “We verwachten 2021 af te sluiten met een online omzetgroei van 100 procent (dit interview heeft begin december plaatsgevonden, red.). Vooral de laatste maanden gaat het snel. Afgelopen november plusten we met 220 procent ten opzichte van november vorig jaar. Dat zal ermee te maken hebben dat 2G die maand is ingevoerd in Duitsland; dat heeft veel consumenten het web opgedreven. En onze webshop groeide daarvoor al, onder meer omdat we het afgelopen jaar flink hebben geïnvesteerd in de gebruiksvriendelijkheid en de koppeling met platforms.”

Wat is de rol van platforms in jullie strategie? MF: “We verkopen op én aan platforms. We hebben koppelingen met Amazon, Otto, Zalando en een aantal andere grote Duitse markplaatsen. Als je daar een schoen van Josef Seibel bestelt, is het heel waarschijnlijk dat die direct uit ons magazijn komt. De verkoop via marketplaces is interessant voor ons omdat we de volledige collectie kunnen laten zien, niet alleen de twintig stijlen die zo’n partij zelf inkoopt. En daarmee een miljoenen-, zo niet miljardenpubliek kunnen bereiken.”

Is de verkoop ook winstgevend? MF: “Voor producenten: altijd. Want wij zitten niet met de marges die de winkelier nodig heeft. Voor multibrandretailers kán het winstgevend zijn, mits we als sector het online kortingsgeweld onder controle krijgen. Ons doel is om zoveel mogelijk schoenen voor de volle prijs te verkopen. Daarom prijzen we op onze webshops en via platforms zo min mogelijk af. We doen niet aan een grote uitverkoop aan het eind van het seizoen. Alleen modellen van een jaar of ouder gaan met korting weg. We willen onze prijzen zo stabiel mogelijk houden, anders verdienen onze retailpartners niets meer op onze schoenen.”

Is de retailer belangrijk voor jullie bedrijf? MF: “Absoluut, daar doen we 90 procent van onze omzet mee. Maar we zijn wel kritischer geworden op ons dealernetwerk, vooral op degenen die online verkopen. We hebben in het verleden meermaals meegemaakt dat klanten pas uitgeleverde schoenen direct met 30 procent korting aanboden. Dat schaadt onze winkeliers en dat schaadt ons als merk. Van die klanten hebben we afscheid genomen of het aantal paren dat ze mogen afnemen drastisch teruggeschroefd. Gelukkig zijn die gevallen op één hand te tellen.”

Jullie Nederlandse agent is ook een winkelier. Sinds een paar jaar is Waardijk Schoenen verantwoordelijk voor de verkoop in Nederland, met Marcel de Jong als vertegenwoordiger. Hoe is  dat zo ontstaan? FS: “Eigenaar Bert Waardijk wilde meer inzetten op verticale integratie en onze vroegere Nederlandse agent voor Romika, Rob Leijten, wist daarvan. Toen hij in de zomer van 2018 met pensioen ging, heeft hij Waardijk als opvolger voorgedragen. We zijn heel tevreden over de samenwerking met Bert en Marcel. Ze zijn altijd aanwezig bij onze halfjaarlijkse collectiebespreking, denken actief mee en dragen nieuwe ideeën aan.”

Is het gebruikelijk dat jullie retailers vragen als agent? FS: “Onze vertegenwoordigers in Hongarije, Rusland en de Verenigde Arabische Emiraten hebben ook eigen winkels, waar ze onze merken verkopen. Niet dat die constructie per definitie onze voorkeur heeft; het is zo ontstaan en het werkt goed. Het is overigens niet zo dat onze agenten mét winkels een voorkeursbehandeling krijgen. Ze krijgen geen speciale inkoopkortingen of iets dergelijks.” MF: “Maar ze hebben natuurlijk wel een nauwere band met Josef Seibel dan ‘gewone’ dealers en het feit dat ze meedenken over nieuwe collecties, maakt het makkelijker om die te verkopen.”

Wat worden de volgende stappen voor Josef Seibel? FS: “De bouw in Hauenstein is nog niet afgerond; we gaan nog een café naast de schoenenfabriek openen en zonnepanelen op het dak installeren. Zodat de productielijn in Duitsland op zelf opgewekte energie kan draaien. Dat gaat om 20.000 schoenen per jaar, onze duurzame Made in Germany-lijn en de speciale 1886-sneakercollectie. De rest wordt deels in Europa (Albanië en Hongarije) en deels in Azië (China, India, Pakistan en Vietnam) geproduceerd. Daarnaast hebben we begin 2020 een fabriek in Kenia geopend. Een sociaal project, waarmee we werkgelegenheid willen creëren en de mensen daar goede en betaalbare schoenen willen aanbieden.”

En dit alles is in minder dan twee jaar tijd doorgevoerd. MF schiet in de lach: “Ja, we hebben hard gewerkt. Omdat we denken dat deze stappen nodig zijn om het bedrijf de toekomst in te leiden.” FS: “We geloven absoluut in de toekomstbestendigheid van Josef Seibel. En we zijn blij dat we de kans en de middelen hadden om deze veranderingen door te voeren.”

CV Franziska Seibel en haar partner Michael Fischer zijn de vijfde generatie bij de in 1886 opgerichte Josef Seibel Group. Ze werken naast vader Carl-August Seibel (63), die zich bezighoudt met de productieontwikkeling en financiën. Seibel is als managing director marketing, retail en projectmanagement de drijvende kracht achter de rebranding van het merk Josef Seibel, Fischer is verantwoordelijk voor de digitale strategie en het supply chain-management. De twee leerden elkaar kennen bij het Duitse vrouwenmodemerk Hallhuber, waar ze beiden tot 2019 werkten. Seibel studeerde International Business Administration & Foreign Trade en werkte ook voor Gerry Weber. Fischer had na zijn studie International Business Administration, met een specialisatie in logistiek, functies bij American Emo Trans en Amazon.

Dit artikel verscheen het eerst in Schoenvisie magazine.

Neem nu een totaalabonnement op Schoenvisie

Ook de printedities van Schoenvisie ontvangen? Sluit dan nu een totaalabonnement af. 

Naast 24/7 toegang tot alle exclusieve content op de website krijg je dan ook het prachtige magazine thuisbezorgd met elk seizoen de allernieuwste kleurkaarten. Daarnaast profiteer je als abonnee van mooie kortingen op webinars en events.