Foto’s: Schoenen Torfs

Je bent het jaar begonnen als nieuwe CEO van Schoenen Torfs, waar je oom Wouter Torfs (64) meer dan dertig jaar de leiding had en waar je zelf al elf jaar werkt. Met welk idee ben je destijds bij het familiebedrijf gekomen?

Lacht: “Niet met het plan om op een dag aan het roer te staan. Ik kom uit een maatschappelijk geëngageerd gezin en dat engagement loopt als een rode draad door mijn opleiding en carrière (zie kader CV, red.). Ik heb politieke wetenschappen gestudeerd, gecombineerd met een businessmaster, omdat ik geloof dat het bedrijfsleven aanjager kan en moet zijn voor maatschappelijke en duurzame verandering. Dat trok me aan bij Schoenen Torfs. Het bedrijf streeft meer na dan financiële winst alleen en wil ook op andere vlakken waarde creëren.”

Wanneer wist je dat jij Schoenen Torfs de toekomst in wilde leiden?

“Dat is begonnen bij mijn rol als duurzaamheidsmanager. Ik ben in 2013 op de winkelvloer begonnen, waar mijn passie voor schoenen is ontstaan, en na twee jaar in de directie gekomen. Duurzaamheid gaat over alle lagen van de organisatie heen, waardoor ik snel bij verschillende strategische departementen werd betrokken. Mijn oom kreeg rond zijn zestigste de vraag hoe hij zijn toekomst en opvolging zag. En toen hij zag hoezeer ik als directielid werd gedragen door het management, de familiaire aandeelhouders (Torfs is 100 procent familie-eigendom, red.) en de medewerkers, is het balletje gaan rollen.”

Hoe belangrijk was het dat de nieuwe CEO een ‘Torfs’ zou zijn?

“Het is een meerwaarde, omdat het familiaire aspect zo goed aansluit op onze waarden en cultuur. We zijn een warm familiebedrijf waar de mensen centraal staan. Dat kan ik op een heel natuurlijke manier naar medewerkers en klanten vertalen. Tegelijkertijd is al ver voor het opvolgingsvraagstuk vastgelegd dat er niet aan jobcreatie voor familieleden wordt gedaan. De invulling van vacatures gaat altijd gepaard met een extern assessment. Was er buiten de familie een betere kandidaat geweest, dan had die de baan gekregen.”

‘Schoenen Torfs streeft meer na dan financiële winst alleen’

Je treedt aan in een uitdagende periode; de koopkracht staat onder druk, terwijl de eigen kosten door de inflatie en hoge energieprijzen fors stijgen. Hoe houdt Schoenen Torfs het bedrijfsresultaat op peil?

“Enerzijds heb ik er veel vertrouwen in dat mensen in onzekere tijden juist vasthouden aan vertrouwde merken, wat wij als local hero voor veel Belgen zijn. Schoenen Torfs is al 75 jaar onderdeel van het straatbeeld. Maar de huidige ontwikkelingen baren me absoluut zorgen. Een bijkomende moeilijkheid is dat wij heel zware loonlasten hebben. We betalen onze medewerkers meer dan marktconform en werken met een ruime bezetting voor de 76 vestigingen, om klanten zo goed mogelijk te kunnen helpen. Onze loonkosten zijn in twee jaar tijd met 20 procent gestegen. Maar die benadering – gelukkige medewerkers, gelukkige klanten – is wat ons onderscheidend maakt. Dus daar gaan we niet op bezuinigen.”

Wat doen jullie dan?

“We letten enorm op de kleintjes en kijken kritisch naar onze investeringen. Achter elke investering moet een duidelijke businesscase zitten, die zich uitbetaalt in een hogere efficiency of omzet. Met resultaat, we hebben 2022 afgesloten met een plus van 9 procent. We moeten ook groeien om de kostenstijgingen te kunnen blijven dragen. Verder benadrukken we in onze communicatie nadrukkelijker dat we staan voor een betaalbaar aanbod (€30-€40 tot €150, red.) van ruim 250 kwaliteitsmerken voor de hele familie. Sterke merken als Gabor, Tamaris, Adidas, Nike, Skechers en Vans. Nog niet iedereen weet dat.”

Waarin investeert Torfs?

“In zowel het online als het fysieke kanaal. Het e-commerceteam is uitgebreid en we hebben de afgelopen vijf jaar veertig van de 76 filialen omgebouwd naar ons nieuwe retailconcept. Voor 2023 staan er nog eens tien winkels op de planning.”

Hoe ziet dat nieuwe retailconcept eruit?

“Naast schoenen hebben we lifestyle-artikelen en vrouwenkleding van onder meer Bestseller en Comma toegevoegd, om klanten meer te inspireren op modegebied en volledige looks aan te bieden. Daarmee richten we ons op moeders die hier met hun kinderen komen. Verder zijn de winkels voorzien van een gezellige koffiecorner en een speelhoek met klimboom. Zodat een bezoek in plaats van puur functioneel echt een uitstapje wordt. Een plek waar mensen in de watten worden gelegd en langer willen blijven. Dat werkt, gemiddeld zet een vernieuwd filiaal 10 tot 15 procent meer om.”

Onder Wouter Torfs ging het bedrijf van 26 winkels en een omzet van €9 miljoen naar 76 winkels en een omzet van €150 miljoen. Zijn zulke groeicijfers nog realistisch?

“We zijn absoluut ambitieus. Groei bekijk ik overigens niet alleen geografisch, want in Vlaanderen zitten we met bijna tachtig vestigingen aan ons plafond. Daar zetten we in op groei met de bestaande filialen; tenslotte moet bijna de helft nog worden vernieuwd. Verder richten we ons met name op digitale expansie met torfs.be. Onder meer door nieuwe tools te introduceren, zoals een online shopping assistent voor klanten met kinderen.”

Wat zijn de online ambities?

“We hebben de afgelopen jaren al een enorme stap gezet door het online omzetaandeel van 10 naar 15 procent uit te breiden, plus de 5 procent die via de digitale kiosken in de winkels binnenkomt. Voor de toekomst willen we vooral marktaandeel winnen, maar daar hangen we in deze grillige markt geen concreet getal aan. Het belangrijkste vinden we dat de webshop, in de tien jaar dat we ’m hebben, op een rendabele manier is gegroeid. Dat lukt doordat we kritisch zijn op wat we wel en wat niet online aanbieden en op hoe we afprijzen. En ons retourpercentage is met een aandeel van 25 procent onder controle.”

In Vlaanderen zit Schoenen Torfs qua winkels aan het plafond, zei je. Kijken jullie ook naar andere markten?

“België is groter dan Vlaanderen alleen. We hebben nu twee winkels in Wallonië en de webshop groeit, maar we zijn zeker nog niet op het punt waar we wilden staan toen we er vijf jaar geleden begonnen. Dat heeft vooral te maken met onze naamsbekendheid, waarin we meer moeten investeren en waarvoor we nog niet de juiste tone of voice hebben gevonden. Een kwestie van focus.”

Kijken jullie ook naar fysieke uitbreiding in Nederland?

“Nee, we richten ons echt op de Belgische markt. We verzenden wel naar jullie land, maar het is geen markt waarin we investeren.”

‘Mensen houden in onzekere tijden juist vast aan vertrouwde merken’

De Nederlandse webshop (torfs.nl) ging in 2021 uit de lucht.

“De webshop bestaat nog steeds, klanten worden nu alleen omgeleid naar torfs.be/nl. Onze samenwerking met Bol.com hebben we wel stopgezet. Daarmee wilden we onze naamsbekendheid in Nederland vergroten, maar door de commissie en het hoge retourpercentage – 40 tot 45 procent – was de verkoop onmogelijk rendabel te krijgen. Bovendien maak je van een Bol-klant niet zomaar een Torfs-klant, hebben we geleerd.”

Andersom komen retailers uit buurlanden ook naar België. Zoals vanHaren (Deichmann), die begin 2021 een grote stap zette met de gedeeltelijke overname van het failliete Brantano. Is hun komst een bedreiging?

“Natuurlijk is de komst van elke nieuwe concurrent een uitdaging. Maar het houdt ons ook scherp. We zijn opnieuw gaan nadenken over onze positionering en we zijn het lokale aspect – dat we als Belgisch bedrijf investeren in de mensen en de maatschappij – veel sterker gaan uitdragen. Dat hebben we voor op buitenlandse partijen. Bovendien heeft vanHaren een ander aanbod. Zij richten zich op private labelmerken in het lagere segment, wij voeren merkschoenen in het middensegment. De overlap zit bij sportlabels als Adidas, Nike en Skechers.”

VanHaren en Torfs profileren zich wel allebei als aanbieder van betaalbare kwaliteitsschoenen in een tijd waarin alles duurder wordt.

“Dat is waar. Maar daar bieden we ook een relevant en breed aanbod in en dat is sinds de komst van vanHaren niet onder druk komen te staan. Vergeet niet dat we ook profiteren van het feit dat Brantano, destijds een belangrijke concurrent en bovendien veel groter dan vanHaren nu in België is, is weggevallen. Brantano was vooral sterk in kinderschoenen en een groot stuk van die markt is naar ons toe gekomen.”

Je stelt dat bedrijven hun verantwoordelijkheid moeten nemen voor milieu en maatschappij. Hoe pakt Torfs die rol?

“Wij interpreteren duurzaamheid als ‘zorgzaamheid richting onze stakeholders’. Kijkend naar onze medewerkers betekent dat dat we investeren in hun welzijn en ontwikkeling. We betalen meer dan marktconform, investeren in opleidingen en trainingen, en organiseren elk half jaar een bijeenkomst voor alle zevenhonderd werknemers waarin we ze meenemen in de cijfers en plannen voor de toekomst. Verder schenken we jaarlijks 1,5 procent van onze winst – ongeveer €250.000 – aan goede doelen. Dat gaat naar partners als Cunina en Bond zonder Naam, die kansarme gezinnen in binnen- en buitenland bijstaan, en in ons Torfs-fonds. Medewerkers en klanten kunnen een aanvraag indienen met een project.”

Torfs werd tien keer verkozen tot Beste Werkgever van België en in 2019 zelfs tot Beste Werkgever van Europa. Is dat een sterke uitgangspositie in een tijd van grote personeelstekorten?

“Het helpt zeker, al voelen we de arbeidskrapte wel. We hebben momenteel negentien vacatures openstaan. Maar kijkend naar andere retailers van onze grootte denk ik dat dat nog enorm meevalt.”

Het bedrijf was er in 2013 vroeg bij met jouw aanstelling als duurzaamheidsmanager. Welke stappen zijn sindsdien gezet?

“We zijn dicht bij onze doelstelling om in 2025 klimaatneutraal te worden wat de interne bedrijfsprocessen betreft. Bijna alle winkels zijn CO2-neutraal dankzij de installatie van ledverlichting, doorgedreven isolatie, zonnepanelen, warmtepompen en een energiemonitoringsysteem. Een geluk, want daardoor valt onze energierekening mee. Voor ons wagenpark van ongeveer zeventig auto’s stappen we binnenkort over op elektrisch rijden.”

Wat zijn de doelstellingen op productniveau?

“Op dit moment is ongeveer 20 procent van ons aanbod ‘duurzamer’. Daarvoor moeten artikelen minimaal aan één van vijf eisen voldoen: geen dierlijke materialen of chemische stoffen bevatten, van natuurlijke of gerecyclede materialen gemaakt zijn of geproduceerd zijn in de Europese Unie. De volgende stap is dat we samen met onze toeleveranciers en fabrikanten de productie van onze huismerken willen verduurzamen. Het is alleen lastig om concrete targets te formuleren, doordat een sluitende definitie van wat een schoen of kledingstuk duurzaam maakt ontbreekt. Daarom stellen we nog geen harde eisen aan leveranciers.”

Terwijl je ook zou kunnen redeneren dat Schoenen Torfs, als grootste multibrand schoenenketen van België, dat gewicht juist in de strijd zou kunnen gooien.

“Aan aanbodzijde moeten en zullen we ook ambitieuzer worden. Helaas haken klanten op dit moment nog onvoldoende aan op ons ‘groenere’ assortiment. Dat is de spagaat waarin we zitten; het moet wel rendabel zijn. Een tweede punt is dat dat er wettelijke kaders moeten komen waarop we onze leveranciers en fabrikanten kunnen toetsen. Ik ben ervan overtuigd dat die er op niet al te lange termijn komen. Bedrijven kunnen verandering aanjagen, maar we hebben de overheid nodig om dat proces in stroomversnelling te brengen.”

CV Lise Conix (35) heeft sinds 1 januari 2023 als vierde generatie de leiding over Schoenen Torfs. Ze is een nicht van Wouter Torfs, de vorige CEO. Conix is geboren in Zimbabwe, waar haar ouders dan voor Artsen zonder Grenzen werken. Als ze drie is, verhuist het gezin terug naar België. Na een studie politieke wetenschappen en een master aan de Vlerick Business School begint Conix haar carrière als consultant bij duurzaam adviesbureau BECO. In 2013 gaat ze aan de slag bij Schoenen Torfs. Eerst in de winkels, daarna als manager duurzaamheid en later ook marketingdirecteur. Conix woont in Antwerpen met haar partner, twee dochters en drie pluskinderen.

Dit artikel verscheen het eerst in Schoenvisie magazine.